عبدالله سعيد الحبسي
المعرفة الخفية داخل المؤسسات
تبدو بعض المؤسسات قوية ما دام موظف واحد يجلس في مكانه المعتاد. لا يحمل منصبًا كبيرًا، ولا يتصدر الاجتماعات، لكنه يعرف التفاصيل التي يتعثر عندها الجميع.
يعرف أين تبدأ المشكلة، وأي إجراء يتوقف عند غياب توقيع، ولماذا لم تنجح المحاولة السابقة. ومع ذلك قد يبقى خارج حسابات التقدير والتطوير.
هذه ليست قصة موظف خارق، بل صورة لخلل إداري يتكرر بصيغ مختلفة. فالمؤسسة أحيانًا تعرف أسماء المناصب أكثر مما تعرف قيمة المعرفة الموجودة داخلها.
هناك فرق بين موظف يؤدي مهمة محددة وموظف أصبح مرجعًا غير رسمي لزملائه. الثاني لا ينجز عمله فقط، بل يساعد الآخرين على إنجاز أعمالهم.
حين يصبح الموظف مرجعًا لا غنى عنه
وعندما يحدث تأخير، يلجأ إليه الجميع لأنهم يتوقعون إجابة عملية. المشكلة أن هذا الاعتماد قد يتحول تدريجيًا إلى عادة لا ينتبه إليها المدير.
قد يسأل المسؤول عن عدد المعاملات المنجزة، لكنه لا يسأل عمن منع عشر معاملات من التعثر. وقد يقيس سرعة الرد، ولا يقيس جودة التوجيه الذي اختصر وقت الفريق.
في التقارير الرسمية تظهر النتائج النهائية، بينما تختفي أحيانًا الجهود الصغيرة التي جعلت هذه النتائج ممكنة. ولهذا يصبح بعض الموظفين أكثر تأثيرًا من حضورهم الظاهر.
احتكار المعرفة يهدد استمرارية المؤسسة
لكن تمجيد الموظف الذي يعرف كل شيء يحمل خطرًا آخر. فإذا أصبحت المعرفة محصورة في شخص واحد، فإن المؤسسة تضع استمراريتها في موضع هش.
قد يغيب الموظف بسبب مرض، أو ينتقل إلى وظيفة أخرى، أو يتقاعد. عندها يتضح أن معلومات مهمة لم تدخل الإجراءات المكتوبة أصلًا.
يبدأ الزملاء البحث عن كلمات المرور المصرح بها، وعن تسلسل الخطوات، وعن سبب استثناء قديم. ويكتشفون أن الورق لا يشرح كل شيء.
الحل ليس تحميل الموظف مسؤولية الاحتفاظ بكل تلك المعرفة وحده. فالتوثيق ونقل الخبرة وتوزيع المسؤوليات واجبات إدارية ينبغي أن تصممها المؤسسة وتتابعها.
كيف تكتشف الإدارة الموظف الأكثر تأثيرًا؟
على المدير أن يميز بين كثرة الحديث عن الإنجاز وبين المساهمة الحقيقية فيه. ليس كل من يتصدر المشهد هو الأكثر تأثيرًا، ولا كل هادئ قليل المبادرة.
يمكن كشف هذه الأدوار بسؤال الفرق عن مصادر المساعدة التي تعتمد عليها. ويمكن ملاحظة من يشرح إجراءً غامضًا أو يمنع تكرار خطأ متوقع.
لكن الاستماع إلى الزملاء يجب ألا يتحول إلى مسابقة شعبية. فقد يكون الموظف الأكثر مهارة أقل حضورًا اجتماعيًا، أو يعمل في مهمة متخصصة لا يعرف تفاصيلها الآخرون.
لهذا تحتاج الإدارة إلى أدلة متوازنة؛ جودة العمل، وقدرة حل المشكلات، وسلامة القرارات، والاستعداد لمشاركة الخبرة. هذه مؤشرات أصدق من الانطباعات العابرة.
الكفاءة التي تتحول إلى عائق أمام الترقية
ويستحق الموظف صاحب المعرفة فرصة للتقدم المهني، لا أن يبقى في مكانه لأن المؤسسة اعتادت الاعتماد عليه. أحيانًا تتحول الكفاءة نفسها إلى عائق أمام الترقية.
يخشى المسؤول أن يفقد الشخص الذي يحل المشكلات اليومية، فيؤجل نقله أو تطويره. وهكذا يعاقب الموظف بصورة غير مقصودة على نجاحه.
الإدارة الحكيمة تعالج هذا التناقض بإعداد بدائل وتدريب الزملاء وتوثيق الأعمال الحساسة. حين تصبح المعرفة مشتركة، يمكن مكافأة صاحبها دون تعطيل المؤسسة.
نقل المعرفة ممارسة مستمرة لا إجراء مؤقت
كما أن نقل المعرفة لا ينبغي أن يعتمد على جلسة وداع أخيرة. يجب أن يكون ممارسة مستمرة، تتضمن مراجعة الحالات الصعبة وشرح القرارات السابقة.
ويمكن تخصيص وقت قصير بعد إنجاز مشروع لمعرفة ما الذي نجح، وأين تعثر الفريق، وأي معلومة ستكون ضرورية لمن يتولى المهمة مستقبلًا.
من المهم كذلك ألا تتحول الخبرة المتراكمة إلى سلطة تمنع التغيير. صاحب المعرفة قد يفسر الماضي، لكنه لا يملك وحده حق تحديد المستقبل.
فالمعرفة المهنية تتجدد بالمراجعة والمقارنة والتجربة المنضبطة. وأفضل الموظفين ليس من يحتفظ بالأسرار، بل من يجعل من حوله أكثر قدرة على العمل.
المؤسسة الناضجة تكافئ مشاركة المعرفة
في المقابل، ينبغي أن يشعر الموظف بأن مشاركة خبرته لن تنتقص من قيمته. بعض البيئات تكافئ احتكار المعلومات بصورة غير مباشرة لأنها تربط أهمية الشخص بصعوبة الاستغناء عنه.
أما المؤسسة الناضجة فتكافئ من يبني فريقًا قويًا ويترك إجراءات أوضح، بدل أن تقيس قيمته بعدد الأشخاص الذين يطلبون مساعدته يوميًا.
قد لا يحتاج اكتشاف الموظف المؤثر إلى نظام جديد أو ميزانية كبيرة. ربما يبدأ الأمر بسؤال بسيط في اجتماع الإدارة: من الذي يمنع المشكلات قبل أن تظهر؟
لكن السؤال وحده لا يكفي إن لم تتبعه قرارات عادلة. الاعتراف بالجهد، وتطوير المهارات، وتوزيع الفرص، وتصحيح التقييمات أمور تمنح هذه المعرفة مكانتها المناسبة.
من الخبرة الفردية إلى القدرة المؤسسية المستدامة
تحتاج المؤسسات إلى معرفة من يعمل فيها، لا إلى معرفة الأسماء والوظائف فقط. فالقيمة الحقيقية قد تسكن في خبرة هادئة لا تطلب الأضواء.
والنجاح الإداري لا يكتمل باكتشاف ذلك الموظف، بل بحمايته من الاستنزاف، وإنصافه، وتحويل خبرته الفردية إلى قدرة مؤسسية مستدامة.
نبذة عن الكاتب
عبدالله سعيد الحبسي، MIoL، عضو معهد القيادة البريطاني (Member of the Institute of Leadership)، وكاتب وباحث إماراتي في القيادة والأمن وإدارة المخاطر والمرونة التشغيلية وغرف العمليات.
آخر فيديو
تابع معنا تحليل قراءة الصحف اليومية مع الكاتب الصحفي هاني سلام عبر