عبدالله سعيد الحبسي، MIoL
في بعض المؤسسات لا تتحرك الميزانية إلا عندما تتعطل الخدمة. تتوقف آلة، أو تغمر المياه طريقًا، أو ينقطع نظام إلكتروني، فتظهر فجأة القدرة على توفير المال واستدعاء المقاولين والعمل لساعات طويلة. أما حين يُطلب مبلغ أقل لصيانة الخلل قبل وقوعه، فإن الطلب قد يظل ينتقل من مكتب إلى آخر، وكأن الوقاية رفاهية يمكن تأجيلها.
مؤتمر المناخ والقرارات المالية داخل المؤسسات
هذه المفارقة تستحق أن نتأملها ونحن نتابع مؤتمر المناخ «كوب 31» في أنطاليا. ففي الرابع عشر من نوفمبر دعا المسؤول الأممي عن المناخ سيمون ستيل الدول إلى معالجة القضايا الصعبة دون تأخير، وإلى ربط العمل المناخي بحياة الناس اليومية. لكن ما يجري داخل المؤسسات والبلديات لا يقل أهمية عما يجري في قاعات المفاوضات؛ فالقرار المالي الصغير الذي نتأخر فيه اليوم قد يتحول إلى فاتورة كبيرة غدًا.
مثال من الواقع: صيانة مؤجلة تتحول إلى أزمة
لنتخيل مدرسة يعرف مسؤولوها أن تصريف مياه الأمطار قرب مدخلها غير كافٍ. قد تُرفع الملاحظة في تقرير، ثم تُدرج في خطة الصيانة السنوية، ثم تؤجل لأسباب إجرائية. وعندما تهطل أمطار غزيرة ويتعذر دخول الطلاب، تُستدعى فرق الطوارئ وتُعطَّل الدراسة ويبحث أولياء الأمور عن حلول. لا يعني ذلك أن كل ضرر يمكن منعه، لكنه يطرح سؤالًا بسيطًا: لماذا بدت كلفة الوقاية كبيرة، ثم أصبحت كلفة الاستجابة العاجلة مقبولة؟
لماذا تكافئ بعض المؤسسات الاستجابة أكثر من الوقاية؟
المشكلة ليست في المال وحده. كثير من أنظمة التقييم تكافئ المدير الذي يلتزم ببنود الميزانية أكثر مما تكافئ المدير الذي يمنع خسارة مستقبلية. فإذا أنفق مسؤول مبلغًا على صيانة لم يتبعها حادث، فقد يُسأل عن ضرورة الإنفاق. أما إذا وقع الحادث، فإن الإنفاق الطارئ يجد مبرره بسهولة. هكذا يصبح غياب المشكلة دليلًا يُستخدم ضد الشخص الذي نجح في منعها.
توزع المسؤوليات وتأخر اتخاذ القرار
وهناك مشكلة ثانية تتعلق بتوزع المسؤوليات. قد يكون إصلاح مصب مياه من اختصاص جهة، وصيانة الطريق من اختصاص جهة أخرى، وحماية المبنى من اختصاص جهة ثالثة. كل جهة تنظر إلى بندها المالي وحده، بينما يعيش المواطن أثر الخلل كله دفعة واحدة. ليست لديه رفاهية تقسيم المعاناة بحسب الهيكل الإداري.
وقد يبدأ التأخير من الخوف من اتخاذ قرار غير مألوف. المسؤول الذي يعرف بوجود خطر قد يطلب المزيد من التقارير حتى لا يتحمل مسؤولية الإنفاق منفردًا. التثبت مطلوب بالطبع، لكنه يصبح عبئًا عندما يُستخدم لتجنب القرار بدل تحسينه. كما أن انشغال صاحب الصلاحية قد يجعل طلبًا عاجلًا ينتظر في سلسلة الموافقات دون موعد واضح للحسم.
كيف نعالج الخلل في إدارة ميزانيات الوقاية؟
كيف نعالج ذلك؟ أولًا، ينبغي ألا تُقاس جودة الإدارة بحجم المال الذي لم تنفقه فقط، بل أيضًا بالأضرار التي تجنبتها بقرار مدروس. وثانيًا، تحتاج المؤسسات إلى سجل واضح للمخاطر المتكررة، يذكر احتمال وقوعها وتكلفة تركها وأثرها على الناس والجهة المسؤولة عن إغلاقها. وثالثًا، يجب أن يكون للطلبات الوقائية العاجلة مسار قرار محدد بمدة زمنية، لا أن تبقى معلقة باسم الدراسة والتنسيق.
مراجعة الإنفاق الطارئ والتعلم من الأزمات
ومن المهم كذلك مراجعة الإنفاق الطارئ بعد كل حادث. ليس بهدف البحث عن شخص نلومه، بل لمعرفة ما إذا كانت ملاحظة سابقة أو صيانة مؤجلة تستطيع تخفيف الخسارة. هذه المعرفة لا قيمة لها إن ظلت محفوظة في تقرير لا يقرأه أحد قبل اعتماد ميزانية العام التالي.
لا يجوز أيضًا أن نخلط بين الوقاية وبين الوعد المطلق بالأمان. فالأخطار المناخية تتغير، وقد تقع أحداث تتجاوز الاستعدادات المعقولة. لكن وجود حدود لقدرتنا على التنبؤ لا يعفينا من معالجة العيوب التي نعرفها بالفعل.
المواطن يريد معرفة ما تغير بعد الأزمة
القارئ لا يريد أن يعرف فقط كم أنفقت الجهات بعد الأزمة. يريد أن يعرف لماذا تكررت المشكلة، وما الذي تغير حتى لا تعود بالصورة نفسها. والموظف المخلص لا يحتاج إلى خطاب يشجعه على الإبلاغ إذا كان يعلم أن تقريره سينتهي في درج مغلق.
الوقاية ليست بديلًا عن الطوارئ بل استثمار في تجنبها
ليس المطلوب إلغاء ميزانيات الطوارئ؛ فهي ضرورة. المطلوب أن تتوقف المؤسسات عن النظر إلى الوقاية باعتبارها إنفاقًا يمكن الاستغناء عنه، وإلى إصلاح الضرر بعد وقوعه باعتباره إنجازًا إداريًا قائمًا بذاته.
وقد يكون القرار الأكثر مسؤولية هو القرار الذي لا يراه الناس أصلًا: صيانة تمت في موعدها، أو تحذير تحوّل إلى إجراء، أو خلل عولج قبل أن يصبح خبرًا عاجلًا.
نبذة الكاتب
عبدالله سعيد الحبسي، كاتب وباحث إماراتي في الأمن والتراث وإدارة المخاطر والقيادة وغرف العمليات، وعضو معهد القيادة البريطاني (MIoL – Member of the Institute of Leadership).
آخر فيديو
تابع معنا تحليل قراءة الصحف اليومية مع الكاتب الصحفي هاني سلام عبر